דבש פיתוח ארגוני

תגמולים ותמריצים כמאיצי שינוי

נכתב ע"י :

ענת דבש - פסיכולוגית ומנהלת

"את לא תאמיני, סגרתי את מחלקת ההתקנות", הודיע לי חגיגית, השבוע, אחד מלקוחותיי.

"האם ישנה בעיה? האם ישנה ירידה בפעילות?" שאלתי בדאגה מעודנת.

"כלל לא" השיב הלקוח בשמחה, "חיפשתי כל כך הרבה זמן דרכים לעשות את השינוי ובסופו של דבר, זה פשוט היה לי מתחת לאף,אני לא מבין איך לא חשבתי על כך קודם..."

מהו הסוד, ביקשתי לדעת והוא השיב בגאווה: "מחלקת ההתקנות שלי המונה לא מעט אנשים עוסקת כידוע לך, בהתקנת מוצרים הנרכשים על ידי החברה שלנו. בנוסף יש לנו צוות מקצועי שמעניק תמיכה ללקוחות. פעמים רבות ניסיתי לאחד בין שתי הפעילויות, לחסוך ולתת ללקוח שירות כולל על ידי פונקציה אחת – התקנה ותמיכה של המוצר.

אנשי התמיכה טענו כי התקנה "גוזלת" זמן והמחיר פגיעה בלקוח. כל ניסיונותיי לשלב זאת בתוכנית העבודה שלהם עלו בתוהו.

לאחרונה, אחד מאנשי התמיכה התקין את אחד המוצרים ותוגמל על כך. הפיילוט הורחב, וכל איש תמיכה קיבל X דולרים עבור כל התקנה שבוצעה, בשילוב עם התמיכה.

היום, חודשיים אחרי, מחלקת ההתקנות נותרה ללא כל עבודה, הלקוחות מרוצים, אנשי התמיכה חוזרים הביתה עם עוד כמה שקלים ובא לציון גואל..."

עם סיום השיחה, רשמתי לפני כי כוחו של התגמול והתמרוץ קיבל היום תוקף נוסף – כוחו כמאיץ שינוי.

ייעודו המסורתי של התגמול והתמרוץ נהיר לכולנו ונשען על תיאוריות המוטיבציה הקלאסיות.

התיאוריות המתמקדות בהבנת תהליך ההנעה, דנות בין השאר בצורך הטבעי של האדם/ העובד לקשר בין הסיבה לתוצאה, בין העשייה למעשה (תיאורית הציפיות) ומעבר לכך נוטה העובד לקיים משוואה הוגנת ומאוזנת (תיאורית ההוגנות) בין מידת התרומה לבין מידת התמורה (אותן אותיות – זה לא מקרי...) .

התמרוץ בהתאם מפר במכוון את המשוואה, מעלה את יחס התמורה, ובכך משמש כמאיץ שינוי התנהגותי ב- מידת התרומה, כמו בסיפור ההתקנות שבתחילת דבריי.

קצרה היריעה מלתאר את מגוון אופציות התמרוץ והתגמול העומדים לרשותנו כמנהלים, כשהמובנים מאליהם הם אותם אלה החומריים.

לתמריצים בתהליכי שינוי אפשרות להאיץ את השינוי, לקצר את זמן ההסתגלות לשינוי ולהפחית התנגדויות, על ידי שלושה מרכיבים - אמון, נאמנות ואמונה – כולם "ויטמינים הכרחיים" בתהליך שינוי:

א. התגמול והתמרוץ צריך להיות מכוונים כך שיתנו מענה תחילה לצרכים הבסיסיים - כמו צרכים פיזיים וביטחוניים (בסיס הפירמידה על פי מאסלו) שתוצאתם – אמון העובד בארגון.

ב. בשלב השני על מנת ליצור תחושת שייכות ונאמנות לארגון – יש לתת מענה לצרכי ה"שייכות" (הדרגה השלישית בפירמידה). מענה זה ניתן על ידי תמריצים שתכליתם להבליט את ה"ביחד", לתת כבוד לוותיקים, ולעודד סיוע הדדי בתהליך השינוי;

ג. ולבסוף, מענה לצרכי האגו והסטאטוס ולצרכי השלב העליון – ההגשמה העצמית יבוא לידי ביטוי באמונה של העובד ביכולתו/ בתחושה שהשינוי יועיל להתפתחותו וצמיחתו.

תמריצים המייצרים אמון בשינוי (בכוחו להבטיח מענה לצרכים בסיסיים לעובדים), נאמנות למובילי השינוי, הבאה מתחושת האחווה, ואמונה ביכולת לצמוח מן השינוי – מאיצים תהליכי שינוי.

המשמעות – סל התמריצים בתהליכי שינוי צריך להיות מגוון הן בתצורה, בתכולה ובקהל היעד על מנת להבטיח עיצוב נאות של שלושת המרכיבים.

תמריץ המייצר חוויה כדאיות קצרת טווח אך אינו בונה מרכיבי אמון, אמונה או נאמנות – מיצר התקשרות אינסטרומנטלית ותמיכה בשינוי כל עוד הוא מיצר תועלת קצרת טווח בלבד.

לקבלת בנק דילמות ניהוליות שפותח לתרגול בארגונכם וסגנונות תגובה והתמודדות נוספים – אתם מוזמנים לפנות למשרדי ד.ב.ש – פיתוח ארגוני.

שינוי עם Touch – צמיחה עם Dvash

www.dvashtouch.com